産 業 關 係 硏 究

第24卷 第4號, 2014. 12. pp.93~119

ⓒ 韓 國 雇 傭 勞 使 關 係 學 會

논문접수일 : 2014년 10월 4일, 심사의뢰일 : 2014년 11월 17일, 심사완료일 : 2014년 11월 27일

** 본 논문은 2012년도 동덕여자대학교 학술연구비 지원에 의하여 수행된 것이다.

** 동덕여자대학교 경영학과, 02-940-4308, hkwon@dongduk.ac.kr

産業關係硏究 제24권 제4호

유통서비스 산업 조직화 사례 분석을 통해 본 노동조합의 이해대변 위기와 대응 (권혜원)

유통서비스 산업 조직화 사례 분석을 통해 본 노동조합의 이해대변 위기와 대응*

권 혜 원**

노동조합 조직률 쇠퇴에 따라 노동조합의 대표성 위기 현상이 심화되고 있다. 전통적으로 노조 조직률이 낮은 유통서비스 산업은 노동조합 이해대변 공백을 더욱 심화시키는 부문이지만 산업 성장률이 높기 때문에 해당 산업 종사자들을 조직하지 않는 한 노동조합의 쇠퇴를 막을 길이 없다. 아직까지 우리나라 노동조합의 유통서비스 부문 조직화는 이해대변 위기를 극복할 수 있을 정도의 성과를 내고 있지 못하다. 그럼에도 불구하고 최근 A면세점 판매직 조직화와 B대형마트 노조 조직화는 부분적 성과를 낸 사례로 손꼽힐 수 있다. 이 논문에서는 이와 같은 성공의 배경에 있는 핵심 요인들을 규명함으로써 향후 서비스 산업 조직화에 유용한 교훈과 시사점을 제공하고자 하였다. 본 논문에서 제시하고 있는 성공 요인은 ‘1. 아래로부터의 조직화 동력과 서비스연맹의 위로부터의 지원의 결합, 2. 구성원의 니즈(needs)와 요구에 대한 지속적 관심 및 현장 밀착형 교섭 의제 발굴, 3. 패턴교섭의 창출, 4. 적절한 이슈 프레이밍과 시민사회 단체들과의 연계’이다. 그러나 본 논문에서는 이와 같은 성과에도 불구하고, 기업 단위의 노조 조직으로는 광범위한 유통 산업 내 비정규직을 조직화할 수 없다는 점을 지적하며, 노동시장 전체를 조직하는 전략을 통해 초기업단위 교섭구조를 창출하는 과정이 필요함을 역설하였다.

▶ 주제어: 노동조합 이해대변 위기, 유통서비스 부문 조직화, 조직화 전략, 패턴교섭, 연계구축

Ⅰ. 들어가며

전 세계적으로 노동조합은 조직률 하락을 겪고 있다. 서구에서 이와 같은 노동조합 약화의 원인에 대해서는 다양한 진단이 존재한다. 한편에서는 경쟁강도와 비용절감 압력의 강화로 사용자의 반노동조합 전략도 증가했으나 이에 맞설 노동조합의 교섭력은 분권화에 의해 오히려 약화되면서 전반적으로 노조 조직률을 하락시키는 요인이 되었다는 주장이 제기되었으며, 다른 한편에서는 글로벌화로 인해 전통적으로 조직노동이 강세를 보이던 제조업 사업장의 해외공장 이전이 빈번해짐으로써 전반적인 노조 조직률 쇠퇴로 귀결되었다는 지적이 제기되었다. 또한 많은 논자들이 고용구조의 변화로 비정규직이 늘어나고, 사용자 경계성이 모호해짐으로써 전통적인 작업장 중심의 노조 조직화와 교섭체제의 기반이 잠식되었다는 점을 지적했다. 지금까지 노동조합은 하나의 작업장에 장기 고용된 정규직 노동자들을 중심으로 조직되어 사업장 단위의 단체협약을 맺어왔는데, 이러한 시스템으로는 하청노동자, 임시직, 파트타임직, 파견노동자 등 다양한 유동적 노동자층을 포괄하기 힘들다는 것이다. 또 이 유동적 노동자층은 노조 조직률이 상대적으로 낮은 서비스 부문에 집중되어 있어 더욱 노조를 약화시키는 원인이 되었다는 것이다.

그런데 이와 같은 요인들이 복합적으로 작용함으로써 결과적으로 노동조합의 대표성 갭(representation gap) 현상이 심화되고 있다는 것에 대해서는 별다른 이견이 없다. 전통적으로 노동조합의 조직력이 강했던 부문에서 조직률이 하락하고 있으며, 이와 동시에 예로부터 노동조합의 보호를 받지 못했던 서비스직 종사자들과 여성, 비정규직 등의 주변부 노동계층의 수는 증가하고 있음에도 불구하고 노동조합이 이들을 조직하는 데 실패함으로써 이해대변 기구로서의 노동조합의 힘이 쇠퇴하고 있다는 것이다. 일례로 Dolvik and Waddington(2004)은 유럽 대부분의 나라에서 노조 조직률이 하락하고 있는 근본적 이유 중 하나를 “노동조합이 전통적으로 노조 조직률이 높은 부분에서 조합원을 잃고 있는 비율만큼 서비스 산업에서 새로운 조합원을 충원하지 못하고 있기 때문이라고 보았다(Dolvik & Waddington, 2004: 9).”

우리나라의 경우에도 노동조합의 조직률은 여전히 매우 낮으며 1989년 이후 급격한 하락을 겪으며 때 이른 위기를 맞았다. 1987년 노동자 대투쟁 이후 1989년 19.89%로 노조 조직률이 정점을 이루었으나 그 이후 급격히 하락하여 2010년 9.8%로 한 자리 수로 떨어지며 지속적인 하락세를 이어왔던 것이다. 그 이후 2011년과 2012년에 각각 0.3%와 0.2% 상승하면서 소폭 증가하였지만 2013년 현재 10.3%로 여전히 매우 낮은 조직률에 머물면서 침체에서 벗어나지 못하고 있다(고용노동부, 2014).

이와 같은 노동조합의 침체 배경에는 법적․제도적 제약 요인 외에도 대기업 정규직 위주의 노조 조직화의 한계가 존재한다. 이와 관련하여 우리나라 노동조합의 조직률이 기업규모별․ 부문별․ 성별, 그리고 고용형태에 따라 큰 차이를 보인다는 것에 주목할 필요가 있다. 2013년 기준으로 민간부문 조직률은 9.1%에 불과한 반면, 교원부문 조직률은 16.8%, 공무원부문 조직률은 63.5%로 나타나 민간부문에 비해 교직원과 공무원노조 조직률이 월등히 높은 것으로 나타났으며, 기업규모에 따라 직원 300명 이상 사업체 노조 조직률이 47.7%인 것에 비해 100-299명은 8.6%, 30-99명은 2.0%, 30명 미만은 1.0%에 그쳐 사업체 규모가 클수록 높은 조직률을 보이고 있다(고용노동부, 2014). 반대로 300명 미만의 중소사업장의 노동조합 조직률은 극히 낮고 그 이하 영세사업장의 경우에는 노동조합이 거의 부재하다시피 해 이해대변의 공백이 매우 심각한 수준임을 알 수 있다.

또한 여전히 여성 노동자 조직률도 매우 낮은 것으로 입증되고 있다. 김유선(2008)에 의하면, 남성 노동자의 조직률도 1989년 21.8%를 정점으로 계속 하락하여 2005년에는 13.4% 수준에 머물고 있지만, 여성 조직률은 5.1%로 그 절반에도 미치지 못하고 있어 노동조합이 여성 노동자의 이해대변 기구로서의 역할을 거의 하고 있지 못한 것으로 나타나고 있다. 그에 의하면, 여성 조직률은 1976-77년에 19.5%로 정점을 이루었으나 그 이후 가파르게 하락해 외환위기 이후 5% 수준에 머무르고 있어, 노동조합 내 여성노동자 저대표성(under- representation)의 문제가 훨씬 두드러지고 있다.

마지막으로, 비정규직에 대한 노동조합의 대표성 갭도 매우 크다고 볼 수 있다. 1997년 외환위기 이후 우리나라 노동시장은 급격히 변화하여 유연한 형태의 노동에 대한 선호가 크게 늘어났으며, 이로 인해 정규직이 감소하고 임시직, 파트타임직, 파견・용역・일용직 등 비정규직의 수가 급속히 증가해 왔다. 2014년 통계청 발표에 의하면, 전체 임금노동자의 34.6%가 비정규직이며, 한국비정규노동센터 자체 분류에 의하면 비정규직 비율은 45.9%에 달하는 것으로 나타났다(통계청, 2014; 이남신, 2013). 비정규직 증가와 관련하여 특히 문제가 되는 것은 정규직과 비정규직 간 임금불평등(정규직 대비 49.5%) 및 각종 노동조건과 복지혜택 등에서의 격차로 나타나는 노동시장 양극화의 문제이다. 비정규직 노동자들은 정규직 노동자들에게 해당되는 여러 가지 보호로부터 배제되어 전형적인 ‘2차 노동력’이 되고 있으므로 (정이환, 2010), 이들의 권익을 보호하고 차별을 개선할 수 있는 차별시정제도의 보완과 더불어 이들의 이해를 대변할 수 있는 조직의 필요성이 절실하다. 그런데 권혜자(2013)에 의하면 현재 정규직 노동자의 노조 조직률이 14.7%인 것에 반해 비정규직 노동자의 조직률은 1.7%에 불과해 노동조합 대표성의 불균형 문제가 심각한 수준인 것으로 나타나고 있다.

결국 한국의 노동조합은 대기업 남성 정규직으로 이루어진 핵심부문 중심으로 조직되어 있어 2차 노동시장에 속해 있는 중소기업, 비정규, 여성 노동자들이 이해대변 기제로부터 배제되고 있는 실정이다. 그러므로 우리 사회가 안고 있는 노동시장 분절화와 양극화의 문제, 차별과 기회 불균형의 문제를 적극적으로 해결하기 위해서는 중소기업, 비정규, 여성 노동자들로 이루어진 주변 부문에 대해서도 단체교섭 등의 노사관계 제도를 통한 규제의 필요성이 강하게 제기되고 있다. 이를 위해서는 노동조합의 대표성 강화가 절실한 상황이며, 이는 노동조합 자체의 생존을 위해서도 필수적이다. 노동시장의 변화로 인해 핵심 부문 중심의 노동조합 조직화로는 노동조합이 이해대변의 기능과 역할을 더 이상 수행할 수 없을 뿐더러 조직률 하락과 정체를 극복할 수가 없기 때문이다.

노동조합이 핵심 부문 중심의 조직에서 벗어나 미조직 중소기업 및 영세사업장 노동자와 비정규직을 광범위하게 신규로 조직화해야 한다는 당위는 외환위기 이후 노동시장의 변화와 함께 노동조합 내부에서도 꾸준히 제기되었다. 그러나 노동조합 조직률 현황을 보면, 여전히 대기업 중심의 노조 조직화에서 벗어나지 못하고 있으며 중소・영세사업장의 경우에는 여전히 미조직 사업장이 90% 이상을 차지하고 있는 상황이다. 마찬가지로 비정규직 조직률도 2% 미만으로 대표성 위기에서 벗어나지 못하고 있고 여전히 정체 상태를 답습하고 있다.

이렇듯 전체적인 흐름에서는 노동시장 분절화에 대응하는 노동조합의 대표성 공백이 전혀 채워지지 않고 있다. 저(低)대표성으로 인해 2차 노동시장에 속한 중소기업, 여성, 비정규직 노동자들은 이해대변의 제도와 기제로부터 지극히 배제되어 있는 실정이다. 또한 통계적 수치가 입증하듯이 미조직 비정규 조직화를 위한 노동조합의 노력은 지금까지는 실패에 가깝다고 볼 수 있으며, 민간서비스 부문의 조직률은 전체적으로 매우 저조한 상태이다.

그럼에도 불구하고, 노동조합 조직화 성과가 전혀 없었던 것은 아니다. 비록 전체 추세로 볼 때는 예외적이지만 지금까지 노동조합 대표성 갭이 크게 존재했던 부문에서의 새로운 노동조합 조직화와 집단행동의 발현은 주목할 만한 현상이다. 본 논문은 그와 같은 시도의 일환으로서 서비스 유통산업 내 신규 조직화 사례인 A사의 면세점 판매직 노동조합 조직화와 대형할인마트인 B사의 노조 조직화 사례를 고찰하고자 한다. 유통서비스 산업은 타 산업에 비해 이직률이 높고 매장이 분산되어 있어 집합적 조직화가 용이하지 않다. 이러한 제약에도 불구하고 A사 면세점 판매직 노동조합과 대형마트 B사 노동조합은 신규 조직화에 성공함으로써 서비스 노조 조직화의 가능성을 보여주었다. 이 사례들은 노동조합의 혁신적 전략이 독립변수로서 조직화를 비롯한 노동조합의 성과에 유의미한 영향을 미칠 수 있다는 것을 입증한다. 노동조합의 전략적 역량의 부재는 조직화 실패에 따른 노동조합 대표성 위기와 영향력 쇠퇴를 심화시키는 반면, 노동조합의 혁신적 전략은 노동조합의 성공적 신규 조직화와 교섭력 강화에 기여할 수 있기 때문이다. 본 논문에서는 연구대상인 두 노동조합의 혁신적 전략의 핵심 요소들을 분석함으로써 향후 유통서비스 산업 조직화 확대에 유용한 시사점을 도출하고 정책적 실천적 과제를 탐색하고자 한다. 이를 위해 제Ⅱ장에서는 전략적 역량(strategic capacity)을 조직화 성과의 차이를 설명하는 핵심 변수로 삼는 분석 틀을 제시하고, 제Ⅲ장에서는 서비스 산업 조직화의 배경으로서의 유통서비스 부문 내 노동조합 조직화 현황에 대해 간략히 고찰하고자 한다. 이어 제Ⅳ장과 제Ⅴ장에서는 각각 A사와 B사의 신규 노동조합 조직화 사례를 살펴보고, 제Ⅵ절에서는 조직화의 성공을 이끈 핵심 전략 요인들을 규명하고자 한다. 마지막 장에서는 사례 요약과 더불어 현재 서비스 유통부문 노동조합의 한계와 과제를 간략히 제시할 것이다.

Ⅱ. 분석 틀(analytical framework)과 핵심 설명변수:
전략적 역량과 전략 선택의 중요성

본 논문은 노동조합의 대표성 위기와 영향력의 쇠퇴가 전 세계적으로 보편적인 현상이기는 하지만 이에 대한 노동조합의 대응과 성과는 균일하기보다는 다양하게 나타나고 있다는 것에 주목한다. 이와 같은 관점에서 노동조합의 전략적 역량과 전략의 차이를 변이를 설명하는 핵심 요인으로 간주한다.

노동조합 성과(union performance)의 다양성을 설명하는 기존의 접근 중에는 이를 노사관계의 제도적 차이에서 기인하는 것으로 보는 시각이 존재한다. 노동조합의 성과는 조직 노동의 영향력과 교섭력의 정도에 따라 달라지는데, 후자는 나라별로 상이한 제도적 차별성에 의해 영향을 받는다는 것이다. 이러한 관점에 의하면, 조절 경제체제(coordinated economies) 혹은 조합주의적(coporatist) 국가들의 경우에는 조직노동의 의사결정 참여를 높은 수준에서 보장하기 때문에 노동조합이 사회적 수준에서 일정한 영향력을 유지하며 보이스와 성과를 낼 수 있지만, 시장주의적 국가에서는 노동조합의 재량권과 정책 참여가 제한되어 있기 때문에 조직노동의 힘이 쇠퇴할 수밖에 없다는 것이다(Thelen 2001). 이러한 접근은 국가 제도적 차이가 노동조합의 제도화된 권력의 차이를 야기하고, 후자가 다시 노동조합의 성과에 영향을 미칠 수밖에 없다는 것을 강조한다.

그러나 최근에는 국가 내에서 다양하게 존재하는 노동조합 성과의 차이에 주목하며 노동조합이 보유한 전략적 역량의 차이 및 노동조합 전략의 혁신성 정도가 다양한 결과를 야기할 수 있다는 연구가 다수 이루어졌다. 이들은 국가 내에서 산업별․기업별로 존재하는 차이를 지적하면서 이와 같은 국가 내 변이(subnational variation)를 사용자와 노동조합의 전략적 선택의 차이로 설명한다(Locke, 1992; Katz & Darbishire, 2000; Frost, 2000).

본 논문은 이와 같은 전략적 선택이론의 틀에 기대어 조직화와 관련된 다양한 결과를 설명하고자 한다. 우리나라의 경우, 노동조합은 정책적 영향력을 행사하고 힘을 보존할 수 있는 제도적 틀과 자원을 결여하고 있는 것이 사실이며, 이와 같은 제도화된 힘의 부재 혹은 결핍이 노동조합의 교섭력을 제약하여 조직률의 정체와 쇠퇴를 부추기고 있는 것도 사실이다. 그럼에도 불구하고, 결정론적(deterministic)인 시각에서 제도적 제약을 극복 불가능한 것으로 보고 노동조합의 전략적 역할을 부정할 수는 없다. 오히려 노동조합 전략을 연구한 문헌들은 노동조합의 전략적 효과성(strategic effectiveness)이 노사관계 성과의 차이를 설명하는 핵심 요인 중 하나라는 것을 강조한다. 노동조합 재활성화론이 대표적인 것으로서 이러한 논의들은 노동조합의 변화와 혁신이 노동조합 쇠퇴를 막고 유의미한 성과를 만들어낼 수 있다고 본다. Turner(2005)는 노동조합 전략이 종속변수와 독립변수가 모두 될 수 있다고 설명하면서 독립변수로서의 전략의 지위를 강조한다. 전략적 혁신을 통해 조직을 재활성화하고 개혁할 수 있으며, 혁신적 전략의 유무가 조직적 시도의 성공이나 실패, 발전이나 제약 등의 다양한 성과로 귀결될 수 있다는 것이다. Voss and Sherman(2000)도 노동조합이 스스로의 목표와 전술의 변화를 통해 재활성화를 도모할 수 있다고 보았다. 이들은 미국의 일부 노동조합들이 보수주의적 과거로부터 단절하여 근본적 변화와 혁신을 성취했다고 보고, 이들이 조직 혁신에 성공할 수 있었던 핵심 요인을 규명하고자 하였다. 리더십 교체와 변화를 추구하는 새로운 리더들의 등장, 상층 연맹 조직의 지원 등이 그와 같은 요건의 일부로서 분석되었으며, 로컬 노조 차원에서의 포괄적인 조직화 캠페인과 일련의 전투적 전술(disruptive tactics)의 등장 등이 이를 뒷받침하는 요인들로 제시되었다.

한편, Ganz(2000)도 전략적 역량(strategic capacity)의 차이를 노조의 조직성과  다양성을 설명하는 핵심 요인으로 보았다. 과거 사회운동론에서는 주로 이와 같은 조직성과의 변이를 정치적 기회구조의 변화와 동원가능한 자원의 차이에서 기인하는 것으로 보았다. Ganz에 의하면, 과거의 접근은 사회운동의 성공을 유리한 정치적 기회구조의 출현과 연계시키거나 가용한 자원과 관련시켜 왔다. 성공적 조직들은 변화된 환경이 제공하는 정치적 기회의 확장에 의해 목표를 달성할 수 있었거나, 다른 조직들에 비해 풍부한 자원을 보유하고 있기 때문에 성취를 이룰 수 있었다는 것이다. 그러나 Ganz는 이와 같은 선행연구의 결과가 미국 농장 노동자들의 노동조합인 유나이티드농장 노동자(United Farm Workers)의 성공을 설명할 수 없다고 주장한다. 해당 조직은 제도적으로 잘 확립되어 있고 내적 자원이 풍부한 경쟁 조직들에 비해 신생 조직으로서 자원을 결여하고 있고 제도적 제약이 많았음에도 불구하고 그와 같은 약점을 극복하고 조직화에 성공할 수 있었기 때문이다. 그러므로 Ganz에 의하면, 조직화 결과의 차이를 설명하는 핵심 요인은 전략의 차이이며, 효과적인 전략의 추진은 리더의 전략적 역량으로부터 기인한다는 것이다.

본 논문은 전략적 역량과 혁신적 전략의 중요성을 강조하는 이와 같은 선행연구의 접근에 기초하여 서비스 유통 부문에서의 일부 노동조합의 조직화 성공 사례를 설명하고자 한다. 행위자 중심적 접근을 통해 노동조합의 성과의 차이를 전적으로 제도적 변인에 의한 것으로 설명하거나, 정치적 기회구조나 자원의 차이로 설명하는 관점에서 벗어나, 노동조합 조직화 주체들의 프레이밍(framing) 과정 및 그와 같은 과정에서의 혁신적 전략의 추진을 핵심 변수로 조명하고자 하는 것이다. 환경이 제공하는 기회 및 조직의 제도적 자원은 성공과 실패를 좌우하는 결정적 변인이기 보다는 성공 가능성을 증대시킬 수 있을 뿐이다. 환경의 변화를 적절하게 인지․해석할 수 있는 전략적 프레이밍(framing) 역량을 갖추고, 제도적 자원의 결핍을 보완할 수 있는 혁신적 전략을 발전시킬 때 비로소 가능성으로서의 성공은 현실화되고 구조적 제약은 극복될 수 있는 것이다. 이와 같은 분석 틀에 기초하여 본 연구는 서비스 유통 부문 내 신규 조직화 과정에서 노동조합의 전략이 차지하는 핵심적 역할과 지위에 주목하며 그 성공 요인을 규명하고자 한다.

Ⅲ. 조직화 배경: 유통서비스 부문에서의 노조 대표성 격차

대부분의 OECD 국가에서는 제조업과 공공부문이 전통적으로 노조 조직률이 가장 높은 부문으로 나타나고 있지만 고용률의 견지에서 보면 서비스 산업 종사자가 전체 고용인구의 70% 이상이어서 다수를 이루고 있다. 그런데 제조업과 공공부문에 비해 서비스 산업의 노조 조직률은 현저하게 낮기 때문에 “노동조합운동은 가장 성장률이 높은 노동시장 영역에서 가장 취약”한 것으로 나타나고 있다(Dolvik & Waddington, 2004: 10). 이들에 의하면, 대부분의 유럽 국가에서는 서비스 산업 중에서도 특히 숙박음식점업, 유통 소매업, 부동산과 여가서비스 부문의 노조 조직률이 상대적으로 낮다. 미국의 경우에도 2012년 현재 서비스 산업 고용률이 79.9%이고 그 중에서도 유통산업 비중이 10.2%으로 제조업 고용률(8.2%)을 상회하고 있으나 제조업 노조 조직률이 14.6%인 반면 유통 소매업 부문은 5%에 불과하여 서비스 산업 노조 조직화가 핵심 과제로 제기되고 있다.

우리나라도 2005년 이후 서비스업 취업자 비중은 64.5%에서 68.5%로 상승했지만, 제조업은 18.7%에서 16.6%로 하락한 것으로 나타났다. 또한 노조 조직률을 보면 금융보험업, 운수업, 전기가스수도 사업 등의 조직률이 각각 42.6%, 53.6%, 64.3%로 상대적으로 높은 반면, 도소매업은 7.1%,로 매우 낮은 조직률을 보이고 있다. 비정규직의 경우 문제는 더욱 심각하여 도소매업 비정규직 노조 조직률은 0.7%에 불과한 것으로 나타나고 있다(통계청, 2014)

따라서 유통서비스 산업은 노동조합 대표성 갭을 심화시키는 부문 중 하나로서 조직화의 필요성이 그만큼 크다고 할 수 있다. 산업성장률과 고용률이 매우 높은 부문에서 기존 노조의 새로운 멤버 충원과 더불어 광범위한 신규 노조 조직화가 이루어질 때 비로소 대표성 갭을 줄여나갈 수 있기 때문이다. 유통업을 비롯한 민간서비스 산업 노동자들을 조직하지 않는 한 노동조합은 제조업과 일부 산업 노동자들의 이해를 대변하는 편협한(narrow) 이해관계자 집단으로 전락할 수 있다. 그러므로 해당 부문 노동조합 조직화는 노동조합의 쇠퇴를 막고 생존과 재활성화의 계기를 확립할 수 있는 전략적 중요성을 지닌다고 볼 수 있다.

그러나 전통적인 노조 조직화 방식으로는 유통서비스 산업 조직화를 추진하는 데 한계가 있다. 해당 부문의 노조조직률이 낮은 이유에 대해서는 비정규직과 여성 사원이 다수이며 타 산업에 비해 이직률이 상대적으로 높고 매장이 분산되어 있어 집합적 조직화가 어려운 구조적 조건에 처해 있다는 점이 지적되어 왔기 때문이다. 따라서 유통업을 비롯한 서비스 산업 고용인구의 니즈와 열망에 부응할 수 있는 노동조합 형태와 조직화 전술을 개발하는 것이 필요하다.

민주노총에서도 이와 같은 유통산업 조직화의 전략적 의의를 고려하여 1기 전략적 조직화 사업(2005-2009년)의 5대 부분 전략 조직화 사업 내에 유통서비스 부문을 포함시키고 사업을 추진하였다. 민주노총 1기 전략 조직화 사업의 일환으로 전국민간서비스산업 노동조합연맹(이하 서비스연맹) 1기 전략조직화 사업은 조직활동가의 현장배치를 통해 이루어졌는데 당시 연맹 조직활동가 26명 중 10명이 유통서비스 부문에 배치되었다. 2기 전략적 조직화 사업(2010-2012년)에서는 핵심 대상을 중소영세 노동자로 이동하고 핵심과 지원사업을 나누어 추진하게 되는데 유통서비스 부문에서는 대형유통 및 할인점 조직화가 지원사업으로 선정되어 전략 조직화 기금이 투여되었다. 전략조직화 기금의 경우 1기에는 조직활동가들의 인건비로 사용되었으나 2기에는 선전물 제작 등의 사업비로 사용되었다. 이와 같은 전략조직화 사업의 평가 결과를 보면, 서비스연맹의 면세점 판매직 사업은 상대적으로 긍정적인 성과를 보인 것으로 나타난다. 면세점 판매직 신규조직화의 결과, A사와 C사 조합원이 각각 634명과 236명으로 늘어났기 때문이다(김종진, 2013). 한편, 2013년 3월 24일 설립된 B사 노동조합도 현재 약 2,000여 명 정도의 조합원을 조직화함으로써 대형마트 노조 조직화에 있어서 일정한 성과를 거두고 있는 것으로 파악된다. 이하에서는 이와 같이 부분적 성과를 낸 면세점 판매직 노조 조직화와 B사 노조 조직화 전략의 특징을 분석하고 그 의의와 한계를 논함으로써 향후 유통서비스 산업 노조 조직 확대에 유용한 조직화 모델을 탐색하고자 한다.

Ⅳ. 면세점 판매직 조직화

1. 비교 준거 사례: 백화점 판매직 조직화

면세점 판매직 조직화는 2010년 A사 노동조합의 결성으로 시작되었으나, 2005년부터 도미노처럼 이어진 외국계 화장품 업체의 백화점 판매직 노동조합 설립이 조직화의 벤치마크(benchmark)로서 이미 존재하였다. 물론 면세점 판매직 노동조합은 내부의 동력으로부터 발생한 것이기에 백화점 판매직 노동조합이 초기 조직화의 주체로서 목적의식적으로 개입한 것은 아니며, 면세점 판매직 노동조합과 백화점 판매직 노조 간에 노조 조직화를 위한 전략적 연대(strategic alliance)가 구축된 것도 아니다. 그러나 유사한 업종의 사례를 비교 준거로 삼고 조직화와 단체교섭의 경험과 노하우를 공유하는 과정이 존재하였기에 면세점 판매직 노동조합 사례를 살펴보기에 앞서 백화점 판매직 노동조합 조직화를 배경적 차원에서 간략히 고찰할 필요가 있다.

백화점 판매직 노동조합은 2004년 8월 샤넬에서 가장 먼저 조직되었으며, 2005년 6월 4일 로레알에서 두 번째로 노조가 건설되었다. 로레알 노조는 2005년 6월 서비스연맹에 가장 먼저 가입을 했고 다른 화장품 회사들의 노조 조직화에 매개 역할을 함으로써 엘카(2007.9.3.), 클라란스(2007.9.28.), 라프레리(2008.7.9.) 등에서 급격하게 노조 설립이 확산되었고, 상급단체 없이 활동하던 샤넬 노동조합도 민주노총 서비스연맹에 가입하게 되었다(2007.7.8.). 이어서 2009년에는 시세이도 코리아, 2011년에는 LVMH에 노동조합이 차례로 설립되었다.

노조 조직화의 주된 계기는 열악한 노동조건과 노동환경 전반에 대한 불만 때문이었다. “로레알 노조의 경우 주5일제 도입과 관련된 임금 및 수당 문제나 관리직과의 갈등이 노조 건설의 주된 원인이 되었다. 예를 들면 노조건설 이전까지만 해도 화장품 판매사원들은 하루 10시간 이상 일하면서도 연장수당이나 휴일근무수당 등을 제대로 지급받지 못한 경우도 있었으며, 절대 다수가 여성 사업장임에도 불구하고 판매사원의 모성보호와 관련된 근로조건 조항은 거의 사각지대나 다름없었다. 게다가 화장품 영업부 관리직들의 비인격적인 매장관리(반말 등)로 인해 현장에서는 불만이 누적된 상태였다(김종진, 2009).”

초기 노조 조직화에 논의는 매니저 모임에서 자연발생적으로 표출되었다. 자사 브랜드별로 전국 매장 매니저들이 월 1회 참여하는 영업회의가 시발점이 되어 자연스럽게 열악한 노동조건과 환경에 대한 불만이 토로되고 노조 건설의 필요성이 제기된 것이다. 매니저는 통상 경력 10년 이상의 고참 사원이기에 현장에서 상당한 권한을 가지고서 노조 조직화에 주도적 역할을 할 수 있었다. 또한 화장품 업체들은 백화점 1층의 공간을 공유하고 있어서 타사 조직화에도 영향을 미칠 수 있었다. 이는 로레알 노조가 다른 회사들의 조직화에 매개역할을 할 수 있었던 배경이기도 하다. “먼저 로레알 노조는 노동조건을 개선하기 위해 노무사를 통해 서비스연맹과 연을 맺게 되었고, 다른 화장품 회사는 로레알이나 다른 화장품 노조 간부의 소개를 통해 민주노총 서비스연맹과 연결되었다.”(김종진, 2009).

교섭에 있어서도 로레알 노조의 노사합의가 다른 회사의 척도가 되는 패턴교섭의 양상이 나타났다. 임산부 및 서비스 수당과 복지제도 개선, 작업장 불만 해소 등과 관련하여 로레알 노조가 체결한 단체협약이 다른 백화점 판매직 노동조합 교섭의 기본 지침이 된 것이다. 그리하여 노조 대부분 기본급이 6-9% 정도 인상되었으며, 임산부 수당(10-15만 원)과 같은 복지제도 또한 매우 향상되었다. 로레알의 경우 노조 설립 이후 서비스수당(3만원), 여름 휴가비(10만원)를 비롯하여 감정노동수당과 감정노동휴가(1일)도 신설되었으며, 엘카의 경우 감정수당(3만원), 자기개발비(5만원) 등이 신설되었다(김종진, 2009, 2013).

<표 1> 주요 백화점 화장품 판매사원 조합원 현황 2007-2013.6

사업장 노조	2007	2008	2009	2010	2011	2012	2013
로레알코리아	600	600	600	800	1,040	1,055	1,020
샤넬	284	295	270	266	280	300	295
시세이도 코리아			236	222	225	190	190
LVMH 코리아					650	650	620
엘카 코리아						800	900
자료 : 김종진, 서비스연맹 대의원대회 자료집

2. 면세점 판매직 조직화: A사 사례

민주노총 2기 전략조직화 시점인 2010년 10월 4일 면세점에서 화장품과 피혁 등을 판매하는 A사 노동조합이 조직되고, C사 노동조합도 2010년 12월 4일 추가 조직되었다. A사의 경우 현재 약 500명의 조합원이 조직되어 있고, C사는 2012년 현재 125명이 조직되었다. A사의 경우 초기 노조 설립과 동시에 3일 만에 500명이 가입할 정도로 초기에 폭발적인 가입률을 보였다. 또한 백화점에서 로레알이 벤치마크가 되어 다른 노동조합이 결성되었듯이 면세점에서는 A사의 노조 조직화가 파급효과를 미치게 되어 C사에서도 노조가 설립되었다. 노조 설립 동기는 백화점과 마찬가지로 최저수준의 기본급과 열악한 노동조건에 대한 누적된 불만이 주를 이루게 된다.

“임금수준이 굉장히 열악했어요. 노조 설립될 즈음에 저희 회사 직원이 한 달 만근을 하지 않고 퇴사를 하게 되어 일당으로 계산해서 급여를 받게 되었는데 하루 일당이 33,000원 정도가 나왔어요. 당시 아르바이트생 하루 일당에도 미치지 못한 거죠... 또 저희가 부띠끄와 코스메틱으로 나뉘는데 매출이 올라도 다른 쪽 매출이 안 좋아서 월급을 올릴 수 없다고 했어요. 그러다가 2008년도 즈음 면세점 매출이 2배로 올랐는데, 임금은 5%밖에 안 올랐어요. 그러다 보니까 이런 상황에 대한 공분이 있었어요. 더 이상 이렇게는 안 되겠다, 노동조합을 한 번 만들어보자고 얘기가 시작된 거죠.”(A사 노동조합 간부 인터뷰)

이러한 불만을 계기로 처음에는 같은 지점 내에서 노동조합을 만들어보자는 문제의식을 갖고 각 브랜드별 화장품과 부띠끄 매니저들이 결합하였고, 점차 다른 지점에 속한 매니저들까지 결합하였다. 그리고 이 과정에서 민주노총 서비스연맹과 연계가 되어 초기서부터 노조 결성 및 조직화 전략과 관련된 논의를 함께 진행하였다. 서비스연맹과의 관계 정립으로 인해 과거 백화점 판매직 노동조합의 경험과 노하우를 자연스럽게 학습할 수 있는 기회가 형성되었으며, 지속적인 자문과 협의를 통해 노조 설립 절차와 방법을 비롯하여 교섭 의제와 전술을 상급단체의 지원 하에 모색할 수 있었다.

2010년 10월 4일 A사 노조 창립총회 이후에는 곧바로 회사에 교섭을 요구하였으며, 교섭이 예상보다 지연되자 1인 시위와 집회를 통해 성실교섭을 요구하였다. 교섭 과정에서는 기본급 인상을 비롯하여 체불임금 등을 주요하게 이슈화하였으며, 그 외 백화점 판매직 노동조합의 경험을 토대로 감정노동수당 신설 등을 요구하였다. 로레알 노조를 비롯한 백화점 판매직 노동조합의 단협안은 신생 노조인 A사 노조가 단체교섭의 범위(scope)를 확장하고 공세적 요구로 사측을 압박할 수 있는 비교 준거가 되었으며, A사의 이와 같은 경험이 다시 같은 면세점 판매직 업종인 C사의 노동조합 조직화에 영향을 미치게 되었다.

A사 단체협약안의 주요 내용은 다음과 같다:

상집간부회의와 대의원대회	연 8일
조합원 교육시간	4시간 (반기별 2시간)
고용과 인사	- 비정규직 채용 제한 - 브랜드 소멸 혹은 철수 시 타 브랜드로 고용 승계 및 임금보전 - 적정인력 확보와 정원유지 - 경영상 이유에 의한 해고의 제한
수당	- 직책수당(매니저, 부매니저, 슈퍼바이저, 팀리더) - 매장수당 신설 증액 - 감정노동 수당(10만원) - 어학 학원비 보조
모성보호	- 유급 태아검진휴가 - 90일 산전 산후 보호휴가 - 1일 2회 30분식 유급 수유시간
자료 : A사 노동조합 (2011), 단체협약.

한편, 서비스연맹은 2기 전략 조직화 사업을 진행하기 위해 조합원 의무 교육과 선전전 조직화 등을 적극 추진한 바 있는데, 서비스연맹 백화점 및 면세점 판매직 노조의 경우, 건설초기 초동 주체 교육과 더불어 판매직 조합원 실태조사를 시행하고 설문조사 결과를 토대로 전 조합원 교육 의무 교육을 권역별로 1회 시행한다. 김종진(2013)에 의하면, 2011년 서비스연맹 전 조합원 의무교육 참여자 3,523명 중 2,224명이 백화점 및 면세점 판매직 조합원이었고, 2012년은 그 비중이 더 높아져 전체 참여자 3,793명 중 2,706명으로 70% 이상을 차지하고 있어서 백화점 면세점 판매직 노조 조합원들이 서비스연맹 노조 교육의 적극적인 참여 풀(pool)을 형성하고 있다.

또한 백화점 면세점 판매직 노동조합은 감정노동가치 인정을 위한 캠페인과, ‘서서 일하는 노동자에게 의자를’ 등의 캠페인을 벌이며 서비스 판매직 노동자의 노동권 및 인권과 관련된 이슈를 의제화하였으며, 이 과정에서 감정노동전국네트워크, 노동환경연구소 등 다른 노동조합, 시민사회단체 및 소비자단체와의 연계를 구축하며 감정노동 종사자들이 겪는 문제를 사회적으로 해결하기 위한 노력을 기울였다. 또한 백화점 면세점 조합원들은 영업시간 단축과 주 1회 휴점제를 위한 서비스연맹 차원의 법제도 개선활동과 캠페인에도 적극 참여하였다. 김종진(2013)에 의하면, 2012년 6월과 7월, 백화점 면세점 판매직 노동조합은 영업시간 단축을 위한 단체행동으로 대규모 집단 플래시몹을 두 차례 진행했는데, 당시 백화점 면세점 조합원들이 730명이나 참여하였다

Ⅴ. 대형마트 조직화: B사 사례

B사 노조는 2013년 3월 24일 설립되었다. 전국에 B사 매장은 106개,  신생 B사 노동조합의 경우는 전체 106개 매장 중 38개 매장에 지부가 있고 계속 확장을 추진 중이며 현재 조합원은 2000여 명이다. 2013년 3월 노조 설립 당시 3일 만에 300명이 가입하였는데, 홈페이지와 휴대폰 어플로도 가입할 수 있게 하였기에 모바일과 인터넷을 통해 급속도로 많은 인원이 가입하였다 조합원 수는 그 해 12월까지 1,500명으로 늘어났고, 현재는 약 2,000명 정도다. B사 노동조합은 조합원 가입 확대를 위해 여전히 노력을 기울이고 있다.

창립 당시 조직화의 동력은 현장에서의 불법 부당노동행위 만연과 열악한 노동환경 조건에 대한 불만에서 비롯되었다고 볼 수 있다. 그동안 고조되었던 불만이 조직화의 잠재력으로서 존재하다가 노조 창립 소식과 더불어 조직화의 동력으로 폭발한 것으로 보인다. 한편, 이러한 불만을 노동조합 결성으로 모아내고자 한 핵심 그룹이 내부에서 형성되었으며, 이후 민주노총 서비스연맹은 노조를 주도하는 이 그룹을 만나면서 전략 전술과 관련된 조언을 하며 공동 논의를 조직하였으며, 조직화 과정에서 재정적 자원을 지원하였다.

“회사에 불만이 많이 생긴 사람들이 예전에는 보통 적응을 하거나 회사를 떠나거나 했는데, ‘그러지 말고 노동조합을 한 번 해보자’...이렇게 해서 시작을 하게 됐어요. 준비하면서 서비스연맹에 연락을 취했고, 연맹과 같이 상의를 하게 됐어요. 연장근무를 해도 수당을 주지 않는다든지, 아주 기초적인 부분에서부터 불법 부당행위가 만연했었기 때문에 직원들의 불만이 이루 말할 수 없을 정도로 굉장히 많았어요. 미래를 그릴 수 없는 정도의 저임금과 고강도 노동에 시달리고 있었기 때문에 많은 사람들이 억울해서라도 바꾸자고 마음먹게 된 거죠. 또 2013년 5월 MBC 뉴스에도 보도가 됐지만 직업병을 앓거나 일을 하다가 다쳐도 산재 적용을 거의 받지 못하는 열악한 상황이었죠. 정규직도 기본급이 130만에서 140만원이고 연장근무를 많이 하는데 정규직이라는 이유로 무료봉사를 많이 강요하기 때문에 과로로 인해 쓰러지거나 하는 경우도 많이 있었죠. 거기다가 폭언과 폭행의 문제도 있었고, 기준이 없는 업무 지시와 군대문화의 만연 등 법대로 되지 않는 게 너무 많았어요. 저희 같은 경우에는 정말 살기 위해 노조를 만든 경우였죠. 인간다운 삶에 대한 열망이 기본이었고 그 밑바탕에는  엄청난 분노와 억울함이 있었던 상황에서 노동조합의 필요성을 절실하게 느끼고 있었던 거죠.”(B사 노동조합 간부 인터뷰)

노동조합 결성 이후 신생 B사 노조는 저임금과 불법 고강도 노동을 개선하는 데 초점을 맞추고 ‘노동조합 활동 보장, 0.5계약제 폐지, 미지급 수당 지급, 불법 연장근무 중단, 부서별 동일 시급 도입, 감정노동수당 및 감정휴가 신설, 근속수당 현실화, 악성고객 응대 및 직원보호 매뉴얼 신설 등을 주요하게 요구하였다. 첫 단체 교섭 과정에서는 단체행동과 경고파업으로 사측을 압박하였고, 2014년 1월 24일 B사 노동조합은 123개 조항과 5개 부속 조항으로 이루어진 최초의 단체협약을 체결하게 된다. 첫 단체협약에는 노동조합 활동 공식 보장 조항을 비롯하여 다음과 같은 내용이 주요하게 포함되었다

단체협약 53조 [노동시간]	- 30분 계약제는 2014년 상반기 내 개선방안을 마련하여 단계적으로 적용해나가고 2016년 3월 31일까지 30분 계약제를 완전히 폐지하기로 한다. - 10분 단위 계약은 2014년 3월 1일부로 폐지한다. - 30분 단위 계약 개선방안은 처우를 허락하지 않는다. - 향후 신규 채용자는 30분 계약제로 채용하지 않는다.
단체협약 91조 [감정노동자 보호]	- 고객의 직원 폭행사건 발생시 회사는 적극적인 구제 절차 마련을 원칙으로 한다. - 고객 컴플레인이 집중하는 고객센터에 폭언·폭행 예방을 위한 조치를 한다. - 고객에 의한 폭언, 폭행 발생시 직원은 즉시 응대 거부를 하며 상위 책임자가 응대를 실시한다. - 고객으로부터 부당한 폭언 등 심각한 감성적 훼손이 인정될 때는 직원에게 1시간의 마음관리 시간을 제공하며 고객과 2차 대면은 원칙적으로 금지한다. - 예방 차원으로 노사간 협의하여 심리치료 프로그램을 개발한다.
단체협약 54조 [휴게시간]	- 조합원의 휴게시간은 유급휴게시간 30분, 식사시간 30분으로 한다. 단 7시간 이하 근무하는 조합원의 휴게시간은 별도 규정에 따른다. - 휴게시간은 자유로이 사용할 수 있도록 보장한다.

단체협약 110조

[비정규직 고용안정]

- 회사는 입사한 지 16개월이 경과한 계약직 조합원은 무기 계약직으로 전환된 것으로 간주하며 호칭은 사원으로 한다.

단체협약 60조

[병가]

회사는 조합원이 업무상/업무외 질병, 부상으로 요양이 필요하여 신청하는 때에는 아래와 같이 병가/병가휴직을 부여하여야 한다.

병가	근속기간 7년미만	근속기간 7년이상	병가휴가시 급여
직무외 병가	3개월	6개월	기본급 100%
직무상 병가	6개월	12개월	월총액임금 100%

휴직	1차 휴직		2차 휴직
	근속기간 7년 미만	근속기간 7년 이상	근속기간 7년 미만	근속기간 7년 이상
직무외 휴직	6개월 기본급 2/3	12개월 기본급 2/3	6개월 기본급 1/3	12개월 기본급 1/3
직무상 휴직	12개월 기본급 2/3	24개월 기본급 2/3	12개월 기본급 1/3	24개월 기본급 1/3

자료 : B사 노동조합(2014), 단체협약.

노조 결성과 더불어 노동조합의 효과성은 큰 편이다. 특히 작업장에 만연해 있던 불법 부당 노동행위를 감소시키는 데 노동조합이 일정한 영향력을 행사하고 있다. 노동조합의 존재와 활동이 작업장에서의 관리자의 폭언이나 비인격적 대우, 불법 연장근무나 상품권 강매 등 과거 공공연하게 이루어지던 부당노동행위를 일정하게 제어함으로써 노동조합이 현장의 분위기를 바꾸고 노동조건을 개선하는 데 기여하고 있다는 공감대가 존재하고 있는 것이다.

“저희가 또 추석 때는 또 추석 불법행위 감시단 이렇게 해서 8월 15일에 기자회견을 했어요. 왜냐하면 스케줄을 한 달 전에 짜기 때문에 추석 때 이럴 때는 휴무를 아예 못 잡게 해요. 그래서 휴무 못 잡게 하는 것은 불법이라는 것을 알리기 위해서 저희가 한 달 전에 기자회견 하면서 추석 불법행위 감사단을 조직했죠...그리고 이런 것을 하면서 조합원들은 확 느낀 거죠. 와 역시 노조가 생기니까 휴무도 쉴 수 있게 하고 연장도 그대로 한만큼 올리라고 하고...이러니 달라졌다고 느끼게 된 거죠. 그런데 저희가 선전문들을 가지고 가서 사실은 노조가 요구를 했기 때문에 못한 거였다는 것을 알리는 거죠. 또 명절 때 직원들한테 상품권 강매를 시켜 왔어요..그런데 이런 행위들을 저희가 다 하면 안 된다고 해서 없앴고 그런 것들이 현장의 호응을 얻었죠.”(서비스연맹 노동조합 간부 인터뷰)

한편, B사 노동조합은 시급 인상과 0.5시간 계약제 개선을 요구하며 올해 4월부터 임금교섭을 진행해 왔으며, 8월 29일~31일 조합원 2,000명이 참여하는 1차 총파업에 이어 추석 연휴 동안 2차 파업을 조직하며 사측을 압박하였다. 그 결과 10월 1일 노사 잠정합의안이 타결되었으며, 합의안은 평균 3.79% 인상, 시급 구간 5단계에서 3단계로의 축소, 점포 오픈일자 순위로 점포단위 순차적 점오 계약제 개선 등의 내용을 담고 있다.

또한 백화점 면세점 판매직 노동조합과 마찬가지로 B사 노동조합도 유통산업 특별법 도입을 촉구하며 유통 업종의 문제점을 해결하기 위한 법 제도 개선을 촉구하고 있으며, 이 과정에서 감정노동자 보호 입법 추진을 위한 전국네트워크와 연계하여 마트 종사자의 열악한 근무조건과 감정노동 문제를 사회적으로 이슈화하고자 하였다. 일부 지역에서는 추석 연휴 동안의 B사 파업 과정에 시민단체가 결합하여 불매운동 등의 소비 파업을 무기로 마트 노동조건 개선을 촉구하였다. 예를 들면, 순천 YMCA 등 순천지역 15개 여성 시민사회단체는 2014년 10월 18일 B사 순천점 앞에서 기자회견을 열고 비정규직 노동자한테 생활임금을 보장하지 않으면 연매출의 30%를 올리는 추석 대목에 맞춰 불매운동을 벌이겠다고 밝혔다. 유통업종의 특성상 소비자의 불매운동은 기업 이미지 훼손과 매출 하락에 직접적인 파급효과를 미칠 수 있기 때문에 노동조합과 시민사회 단체의 연대는 노동조합이 사용자에게 위협적 영향력을 행사할 수 있는 기반이 된다.

Ⅵ. 유통서비스 부문 조직화 핵심 성공 요인:
조직화 전략의 의의와 시사점

민주노총 1기 2기 전략 조직화 사업이 전반적으로 저조한 성과를 내고 있지만 유통서비스 부문은 2005년 이후 꾸준히 성과를 내고 있다. 타 부문에 비해 상대적으로 성공적인 조직화 사업을 수행할 수 있었던 배경에는 노동조합의 전략적 역량과 혁신성이 핵심 역할을 하였다. 본 연구에서는 ‘1. 아래로부터의 조직화 동력과 서비스연맹의 위로부터의 지원의 결합, 2. 조직 대상인 구성원의 이해와 요구에 대한 지속적 관심 및 현장과 밀착된 교섭 의제 발굴 3. 패턴교섭의 창출 4. 적절한 이슈 프레이밍 및 프레이밍 과정에서 시민사회 단체들과의 연계’를 그와 같은 전략의 핵심 구성요소로 간주하며 각각의 요인을 규명하고자 한다.

1.  아래로부터의(bottom-up) 조직화 동력과 서비스연맹의 위로부터의(top-down)
지원

백화점 · 면세점 판매직 노동조합과 대형마트 B사의 신생 노동조합 결성은 모두 작업장에 만연해 있는 불법 부당노동행위와 관리자들의 인격모독, 저임금과 열악한 복리후생제도 등 노동조건과 노동환경 전반에 대한 불만이 누적되어 아래로부터의 자연발생적 노동조합 결성 흐름으로부터 태동되었다고 볼 수 있다. A사와 B사 신생 노조 결성 시 3일 만에 300명~500명씩 자연발생적으로 대거 노동조합에 가입하는 과정을 보면 누적된 공분이 광범위하게 존재했었다는 것을 알 수 있다.

“저희가 토요일 아침부터 전체 매장에다가 팩스로 노동조합 소식지와 가입원서를 발송했구요, 3일 동안 500장 정도의 가입원서를 받았어요.” (A사 노동조합 간부 인터뷰)

“저희가 3월 28일 노동조합 필증이 나오자마자 그동안 모아왔던 연락처 수천개로 문자를 다 발송했어요. 그러면서 29일 법원 앞에서 설립 기자회견을 하면서 동시에 연장수당 미지급 청구소송을 했어요. 이미 전국에서 온라인을 통한 조합가입이 폭발적으로 되고 있었구요. 초기 3일 동안에 300명이 가입한 놀라운 과정이었죠. 전혀 이름도 얼굴도 몰랐던 사람들이 노동조합이라는 것만 믿고 가입을 한 거죠.”(B사 노동조합 간부 인터뷰)

“저희는 솔직히 만들면서도 한 6개월 정도 있어야 300명 정도 가입하지 않을까 생각을 했었거든요. 그런데 2,3일 만에 200명, 하루에 100명씩 가입을 하시니까 저희도 깜짝 놀랐어요. 현장에서 엄청난 불만이 존재했다는 것을 알 수 있었죠.”(서비스연맹 노동조합 간부 인터뷰)

이와 동시에 초기부터 민주노총 서비스연맹이 결합하여 인적․ 물적․ 전략전술적 자원을 제공함으로써 위로부터의 지속적이고 체계적인 지원이 이루어졌다. 서비스연맹은 1기 전략적 조직화의 일환으로 유통서비스 부문에 조직활동가를 직접 배치하였지만 그 성과는 미비하였다. 2기에는 조직활동가 투입방식의 조직화 전략에 대해 문제를 제기하면서 현장 내부로부터의 동력이 필요하다고 보았다. 2기 전략적 조직화 시기와 맞물리는 면세점 노조와  B사 노조 조직화 과정을 보면 이와 같은 아래로부터의 노조 결성 동력이 존재하였고, 이에 서비스연맹은 초기단계에서부터 노동조합 설립 절차와 운영에 대한 조언을 제공하고, 조직 확대를 위한 선전전을 조직화하면서 이에 필요한 재정적 지원 등을 하였으며, 노동조합의 의제와 요구를 발굴, 확립하는 과정에서 전략적 지원을 하였다.

면세점 노조 같은 경우는 노조 조직화 초동 주체가 전혀 노조활동 경험이 없었기 때문에 초기부터 서비스연맹이 결합해서 함께 조직화 논의를 했으며, 조직화 과정에서 백화점 판매직 노조의 경험과 노하우를 공유하였다.

“저도 사실은 처음이었고, 같이 모였던 분들도 전혀 경험을 갖고 있는 분들이 아니었기 때문에 그 때 당시 저희 회사 한 직원의 사촌이 백화점 화장품 판매직 노조에 계셨어요. 그래서 그 분에게 연락해서 서비스연맹과 연계가 되었어요. 초기서부터 서비스연맹의 지원이 있다 보니까 자연스럽게 이전에 했었던 백화점 조직화에 대해 알게 되고, 유사한 방식을 많이 사용하게 된 거죠.” (A사 노동조합 간부 인터뷰)

마찬가지로, B사 노조 조직화 과정에서도 서비스연맹과 민주노총의 지원이 초기 노조 조직화 과정에 기여하는 바가 컸다.

“민주노총에 공식적으로 요청을 해서 B사에 선전물들을 같이 배포해줄 것을 요구했구요. 저희가 선전물을 제작해서 민주노총 지역본부로 전달을 해 드리면 그 지역 조합원들이 날짜를 잡아서 B사 매장 안에 들어가서 일하시는 분들에게 선전물들을 나눠 주면서 노동조합 설립을 알리고 가입을 권유했던 거죠. 또 선전물을 제작하는 데에도 민주노총의 조직화 기금이 사용됨으로써 대규모 선전물 제작이 가능했구요.” (B사 노동조합 간부 인터뷰)

서비스연맹의 지원은 교섭의제와 아젠다 발굴 등의 전략적 영역에서도 이루어졌다.

“초기에 노동조합에 모였던 인원이 약 650명 정도 됐었거든요. 650명을 모아 놓고 ‘조합을 만들었으니 교섭도 하고 단체협약도 체결하자’고 하면서 여러 가지 조사를 연맹하고 같이 진행을 했었어요. 그러한 과정에서 최저임금 문제, 연장근로와 체불임금에 대한 문제가 이슈화가 많이 되었던 것 같아요.”(A사 노동조합 간부 인터뷰)

“초기에 이분들은 단체협약이 뭔지를 모르고 노동법 자체가 생소하기 때문에 노동조합이 어떤 요구를 해야 하는지를 잘 모르세요. 그냥 막연히 아는 것은 임금 부분인데 실제로 노동조합은 임금만 가지고는 유지, 운영될 수가 없거든요. 그렇기 때문에 노동조합이 노동법상으로 보장받을 수 있는 권리들을 찾는 과정이 의제설정의 과정이고 이 과정에서 저희가 지속적으로 실태조사도 하면서 논의를 해 나갔죠.”(서비스연맹 노동조합 간부 인터뷰)

그러므로 A사와 B사 노동조합의 신규 노동조합 조직화 과정은 모두 조직 구성원들 사이에서 광범위하게 존재했었던 열악한 임금과 노동조건에 대한 불만이 자연발생적 노동조합 조직화의 동력으로서 존재하였다. 한편, 두 경우 모두 민주노총 서비스연맹이 조직화 초기에서부터 인적 물적 전략적 자원을 지원하며 조직화를 진전시킬 수 있는 토대를 구축했으며, 과거 백화점 판매직 조직화 사례를 벤치마킹 할 수 있는 조직적 자원을 제공함과 동시에 실태조사를 통해 교섭 의제를 체계적으로 발굴하고 제기할 수 있는 기회를 창출하였다.

2. 구성원의 니즈(needs)와 요구에 대한 지속적 관심 및 현장과 밀착된 교섭
의제 발굴

노동조합이 설립되면, 노동조합은 조직확대를 위한 노력과 더불어 사용자와의 단체교섭을 통해 노동조건을 개선해야 하며, 이 과정에서 조직 구성원들의 노동조합에 대한 관심과 기대, 몰입(commitment)을 유지, 강화하는 것이 필요하다. 유통서비스 부문 신생 노조들의 공통점은 이들이 구성원의 이해와 요구에 대한 민감성(responsiveness to members’ interests)을 높은 수준으로 유지하면서 현장밀착형 의제를 발굴했다는 것이다. 앞서 살펴보았듯이 면세점 판매직 노동조합과 B사 노동조합은 조직화 초기 단계에서부터 전면적 실태조사를 통해 적실성과 호소력을 갖는 교섭 의제를 개발하기 위해 노력하였다.

“현장의 불만이 뭔지 알아야 하구요. 그래서 기본적으로 노동조합을 만들면 실태조사를 수행해요. 조사를 하다보면 임금에 있어서의 문제, 제도적인 문제, 복리후생 문제 등이 나오기 때문에 그런 것들을 가지고 요구안을 만들게 되는 거죠.”(서비스연맹 노동조합 간부 인터뷰)

“노동조합이 처음에 많은 사람들의 의견을 들어서 많은 사람들이 공감할 수 있는 의제를 제기한 것도 동력의 원천이었어요. 그리고 15년 만에 최초로 임금교섭이 되고 있는 상황 자체가 이목을 집중시키고 호소할 수 있는 계기가 됐었죠. 모든 게 다 처음이거든요. 노동조합도 처음, 단체협약도 처음, 임금교섭도 처음이어서 변화에 대한 관심과 희망이 광범위하게 존재하는 상황이구요. 끊임없이 소통하고 현안을 관리하는 부분들이 관심을 유지하는데 주요하게 작용 했어요.” (B사 노동조합 간부 인터뷰)

면세점 노조와 B사 노조 모두 서비스연맹과 연계하여 실태조사를 조직적으로 실행하여 현장의 불만과 요구를 꾸준히 파악하였던 것이며, 노동조합 간부가 지부나 지회와 끊임없이 소통할 수 있는 계기를 확대함으로써 공감대를 확립하기 위한 노력을 하였다. 또한 이러한 공감대에 기초하여 의제를 발굴하고 이슈화의 우선순위와 요구안을 확립하였던 것이다.

이와 같은 과정을 거쳐 B사 노동조합은 실제 노동시간은 8시간이 넘는데도 30분 단위 근로 계약을 체결함으로써 임금을 적게 지급하는 ‘30분 단위 0.5 계약제’, 근거 없는 부서별 시급 차이, 강요된 불법 연장 근무에 대한 광범위한 불만이 존재함을 파악하고, 8시간 계약제 쟁취’, ‘부서별 임금격차 해소, 동일시급 적용 및 위험도에 따른 수당 신설’, ‘미지금 수당 지급’, ‘불법 연장근무 중단 및 초과 근무에 대한 연장수당 시급’ 등을 핵심 요구안으로 제시하였다.

또한 B사 노동조합과 면세점 판매직 노동조합은 모두 과거 백화점 판매직 노동조합의 선례에 기초하여 서비스 업종 종사자들에게 고유한 감정노동과 건강권의 문제를 적극적으로 제기하였다. 로레알 노동조합은 감정노동에 대한 정당한 대가 지급이 필요하다는 것을 사용자에게 요구함과 동시에 감정노동의 가치에 대한 사회적 지지를 조직하고자 하였으며, 이에 기초하여 매달 100,000원의 감정수당 지급과 연 1일의 감정휴가를 단체협약으로 획득한 바 있는데, B사 노동조합은 이와 같은 로레알의 단체협약안에 근거하여 감정수당, 감정 휴가 도입을 요구하였으며, 이 외에도, 폭언 횡포를 행사하는 고객에 대해 감정노동 방어권을 행사할 수 있도록 ‘악성고객 응대 및 직원보호 매뉴얼 신설’을 요구안에 포함시키고, 서비스 노동자의 건강권을 보호하기 위한 직원용 의자 설치 등도 함께 제기하였다. 면세점 신생 노조들도 감정수당, 감정휴가 등 감정노동의 가치에 대한 인정 요구를 계속 노동조합의 주요 의제로 삼았으며, 불임이나 난임 휴가 등 모성보호와 관련된 요구를 교섭 의제로 제기하여 합의를 이끌어낼 수 있었다. 그 배경에는 유통 업종에 특유한 구성원의 이해와 요구 및 조직 내 다수를 이루는 여성의 니즈에 대한 민감성을 유지하고, 이에 기초하여 노동조합의 아젠다(agenda)를 발굴하고자 하는 노력이 존재하였던 것이다.

“여자분들이 전체 직원의 90% 이상을 차지하기 때문에 그분들이 안정적으로 일할 수 있는 시스템이 필요하다고 생각하거든요. 그래서 육아에 대한 부분들에 관심을 기울이고 관련 분야 복지를 확대해 나가려고 하고 있어요. 그래서 태아검진휴가를 올해도 좀 더 확대를 시켰거든요. 이후에는 임신하신 분들은 조금 더 일찍 퇴근하는 제도로 더 확대를 시켜보려고 하고 있구요. 작년 단협 때는 난임휴직과 가족돌봄 휴직도 만들었구요. 생각보다는 여자분들이다 보니까 가족 내에 누군가 아프실 때 여자분들이 다 그만두더라구요. 그런 분들이 작년 초에 좀 많이 있어서 필요성을 느껴서 도입을 했구요. 그리고 서서 일하다보니까 임신이 잘 안되는 부분이 있어서 난임휴직도 만들었어요.” (A사 노동조합 간부 인터뷰)

그러므로 실태조사와 수평적 커뮤니케이션에 기초한 현장밀착형 의제 발굴은 조직구성원들이 광범위하게 느끼고 있었던 고충과 불만을 노동조합의 주요 요구로 수렴할 수 있는 기초가 되었다. 또한 이 과정에서 노동조합은 유통서비스 업종 특유의 감정 노동 보호와 관련된 이슈 및 여성 노동자의 모성보호와 일-가정 양립 등의 이슈들에 대한 민감성을 유지하였다. 이와 같은 노력을 통해 면세점 판매직 노동조합과 B사 노동조합은 모두 감정노동자의 노동권, 인권, 존엄성과 건강권의 문제를 교섭 의제로 포함시켜 교섭 범위를 확장할 수 있었고, 이를 기반으로 노동조합에 대한 조직구성원들의 지지와 원동력의 기반을 유지, 확대함과 동시에 감정 노동의 가치에 대한 사회적 관심을 환기시킬 수 있었다.

3. 패턴교섭을 통한 교섭과정에서의 조율

백화점 판매직 노동조합에서는 로레알 노사의 단체협약안이 다른 화장품 판매직 노동조합 단체교섭에서 패턴 세터(pattern setter)로서의 역할을 하였으며, 지금도 백화점 화장품 회사 노동조합들 간, 그리고 백화점 판매직 노동조합과 면세점 판매직 노동조합 간에는 그와 같은 패턴교섭의 형태를 찾아볼 수 있다. 이를 패턴교섭으로 볼 수 있는 이유는 로레알의 단체교섭 구조 내에서 협의된 고용 및 노동조건이 다른 회사에도 비공식적으로 적용되고 확산된다는 의미에이다. 면세점 신생 노조에서도 과거 로레알과 백화점 판매직 노동조합의 협약안이 비교 준거가 되어 사용자에게 광범위한 교섭 의제를 제기하고 보다 진일보한 협약안을 요구할 수 있는 근거가 되었다.

그러므로 백화점과 면세점 판매직 노조들은 기업별 노조로서 각 노조가 단사별로 교섭을 진행하지만, 비공식적 패턴 교섭을 통해 초기업 수준의 조정(coordination)을 어느 정도 실현하고 있다고 볼 수 있다. 미국의 ‘환경미화원에게 정의를 justice for janitors’ 캠페인 사례를 연구한 Erickson et al.(2002)은 성공적인 파업을 통한 노사 합의안이 미국 전역에 평판효과(reputational effects)를 창출하여 빌딩 소유주와 업체에게 파업 위협이 유효하다는 시그널이 된다고 주장하였다. 이는 업체, 빌딩 소유주 모두에게 비교와 벤치마크의 포인트가 되며, 노동조합이 자신의 요구안을 확립하는 과정에서 “강제적 비교 궤도(orbits of coercive comparison)”를 창출한다는 것이다 (Ibid, 561). 백화점과 면세점 판매직 노조들도 이와 유사한 방식으로 로레알이 선두 주자가 되어 순차적으로 쟁취해 온 합의안이 평판 효과를 일으켜 교섭과정에서 사용자들을 설득할 수 있는 ‘강제적 비교 준거의 틀’을 확립하였다고 볼 수 있다.

“로레알 단체협상을 하면서 저희가 감정수당에 대한 요구를 사측에게 설명하고 설득하는 과정이 있었고, 이를 통해 감정수당을 신설할 수 있었던 거구요. 그 다음에 만들어졌던 백화점 화장품 노조와 면세점 노조는 이제 로레알이 기본이 되는거죠. ‘로레알도 주는데 우리는 왜 안줘’ 이렇게 되니까 업종, 업계에서의 변화가 일어나게 되는 거죠. 로레알, 시세이도, 엘카, 클라란스 이런 회사들이 지금 감정수당을 다 받게 되었기 때문에 백화점 1층에서는 감정노동이란 단어가 이제 낯설지 않게 된거죠.” (서비스연맹 노동조합 간부 인터뷰)

“기본적으로 저희가 교섭을 할 때는 표를 만들었어요. 화장품을 비롯해서 각 단사 단체협약을 표로 만들어서 비교하면서 했어요. 이 회사는 이러저러한 것을 갖고 있고, 이것은 몇 개 노조가 공통적으로 갖고 있는 조항이다...이런 식으로 해서 교섭을 했고요, 로레알 노조가 감정휴가를 받아낸 걸 시작으로 해서 저희도 만들었거든요. 여러 곳에서 그렇게 만든 것 같아요. 지금으로서는 서로가 하나씩 하나씩 계속 배워간다는 생각이 많이 들어요. 이미 로레알이 어느 정도 해놨었기 때문에 그걸 바탕으로 거의 대부분이 유사한 조항을 요구했던 것이구요. 그런데 우리가 그렇다고 로레알만 바라보고 갈 수는 없는 것이니까 독자적인 걸 만들어나가는 거죠. 복지카드 같은 경우도 저희가 만든 이후에 로레알이 또 만들었거든요. 그런 식으로 서로 배워가는 과정이죠.” (A사 노동조합 간부 인터뷰)

B사 노조도 서비스연맹 소속이기 때문에 서비스연맹 간부들과의 협의 구조 내에서 백화점 판매직 노조를 비롯한 연맹 소속 다른 노동조합의 합의안을 비교와 벤치마크의 대상으로 삼고 있다. 앞서 살펴보았듯이 B사 노동조합은 감정노동 수당과 휴가 신설, 감정노동 보호에 대한 요구를 10대 요구안에 포함시켰는데, 이는 노동조합 조직화와 교섭 진행 과정에서의 서비스연맹의 조정(coordination) 및 서비스 노조들 간 상호 모방과 학습을 통해 확산될 수 있었다. 또한 B사 노동조합은 법인이 다른 B’사 노조와 임금교섭의 시기를 맞추고 공동수련회를 진행하면서 조율을 해나가는 과정에 있다. 그러므로 이들 서비스 노동조합들은 여전히 기업별 노동조합의 형태를 띠고 있지만 초기업적 패턴교섭의 양상도 함께 발전시켜 왔던 것이며, 패턴교섭의 강제적 비교 준거의 틀이 신생 노동조합의 교섭 범위와 의제를 확장하고 사용자를 공세적으로 압박할 수 있는 기반이 될 수 있었던 것이다.

4. 적절한 이슈 프레이밍 및 시민사회 단체들과의 연계

백화점 면세점 판매직 노동조합들과 B사 노동조합이 노동조합 결성과 교섭 과정에서 제기한 문제들을 보면, 유통서비스 종사자들이 처한 열악한 노동 조건의 문제에 대해 단순한 임금 인상의 논리가 아닌 사회 정의(social justice)와 정당성 차원에서의 이슈 프레이밍이 이루어졌다는 것을 볼 수 있다. B사 노동조합의 경우 순이익 수천억 원을 내고 있는 대형마트 B사 판매 직원들의 평균임금과 복지혜택은 사회적 기준에서 매우 낮고 형편없는 위치를 차지하고 있다는 사실을 근거로 B사가 사회적 책임을 방기하고 있다는 점을 부각시켰으며, 백화점 판매직과 면세점 판매직 노동조합도 명품 브랜드 제품을 판매하는 회사가 자사의 직원들에게는 열악한 노동조건과 저임금을 제공해왔다는 사실을 강조하면서 화려한 명품 이미지 이면의 열악한 현실을 기업의 사회적 정당성 차원에서 제기하였다. 또한 감정수당의 문제도 단순히 돈을 더 많이 받는 문제가 아니라 백화점 면세점 판매직이나 마트 노동자들의 감정 노동의 가치에 대한 인정 차원에서 제기됨으로써 호소력을 가질 수 있었다.

또한 이러한 이슈 프레이밍 과정에서 미디어를 통한 여론형성 전략을 적절히 활용하였으며. 시민사회단체들과의 연계 구축(coalition-building) 전략이 추진되었다. 신생 노동조합의 경우 노동조합의 제도적 자원이 부족하여 교섭력의 한계를 보일 수 있는데, 미디어 활용과 연계구축 전략은 사회적 지지와 정당성의 기반을 강화함으로써 노동조합의 부족한 자원과 영향력을 보강할 수 있도록 하여 노동조합이 상대적으로 긍정적 성과를 획득하는데 기여할 수 있다. 특히 유통서비스업의 특성상 소비자들의 반응이 중요하기 때문에 부정적 기업이미지와 평판, 소비자 불매운동으로 이어질 수 있는 반기업 캠페인(corporate campaign)에 대해 주의를 기울일 수밖에 없으며, 이 과정에서 미디어 여론과 시민사회단체의 압력이 중요하게 작용할 수 있다. 백화점, 면세점 판매직 노조와 신생 B사 노조는 미디어 및 시민단체와의 연계와 네트워크를 통해 이러한 압력을 비교적 효과적으로 행사할 수 있었다.

“사회와 언론에 호소하면서 B사의 현실이 알려지는 게 필요하다고 생각을 했어요. 사람들은 워낙 깔끔하고 화려한 매장을 가진 대기업이라고만 생각을 해왔지 그렇게 열악한 환경에서 사람들이 일하고 있을 것이라고는 생각을 못했기 때문에 그런 여론을 등에 업고 저희가 조직사업으로 조합원을 만나면서 어느 정도 확장성을 갖게 되었죠...가장 중요한 부분은 서비스업이라서 국민들, 소비자들의 여론이 가장 중요한 요인이었다고 생각을 하구요. 참여연대나 시민단체들이 결합 했어요. 을 살리기 위원회, 정당들도 같이 했고요. 회사로서는 명절이 다가오는데 조합이 단체행동을 할 수 도 있을 것 같고, 또 남양유업 사태가 중간에 터졌는데 3년 전 녹음파일이 그렇게 위력을 발휘하는 것을 보면서 실제로 저희가 채증한 부당노동행위도 있고 하니까 소비자 여론에 대해서 민감하게 고려할 수밖에 없었던 상황이었죠.” (B사 노동조합 간부 인터뷰)

이 밖에도 백화점 면세점 판매직 노조와 B사 노조는 생활임금 캠페인 과정에서의 시민 단체 및 지자체와의 네트워크, 의자 캠페인을 비롯해 감정노동자의 산업안전 및 건강권과 관련하여 각종 노동환경 의료단체들과의 연계, 감정노동 보호입법 추진 과정에서의 다른 서비스 노동조합들과의 감정노동 전국네트워크의 구축과 운영 등 다양한 이슈를 둘러싸고 연계 구축(coalition building) 전략을 추구하였다. 이 과정에서 국회의원들과 협력하여 감정노동자 보호 법률 제정을 위한 노력을 기울이고 있으며, 녹색소비자연대, 안전보건공단, 전국감정네트워크, 노동환경 연구소, 청년유니온 등 노동조합, 소비자 단체, 시민사회단체와 연대하여 소비자와의 응대 상황에서 겪게 되는 감정노동자의 인권 침해와 직무소진 등의 이슈를 제기하고, 감정노동자의 노동권 보호를 위한 기업과 소비문화 운동을 전개하고 있다. 이와 같은 정당, 소비자 및 시민사회단체와의 연계는 대사용자와의 교섭 과정에서 노동조합의 제한된 영향력을 보완할 수 있는 정치적 사회적 자원이 되었다. 즉 이와 같은 사회적 지지와 연대가 단사 교섭 과정에서 사용자에게 압력을 행사할 수 있는 기반을 이루어 신생 노동조합들이 단체협약의 틀 내에서 감정노동의 가치를 인정받고 일부 노동조합의 경우 감정수당과 감정휴가까지도 신설하게 된 배경이 되었다.

Ⅶ. 결론: 한계와 과제

서비스 산업 조직화에 있어서 면세점 판매직 노동조합과 B사 노동조합은 백화점 화장품 판매직 노조에 이어 근래에 노조 조직화의 성과를 이룬 사례들이다. 본 논문은 노동조합의 혁신적 전략의 추구가 이와 같은 성과를 야기하게 된 핵심 요인을 이루고 있다고 주장하였다.

면세점 판매직 노동조합과 신생 B사노동조합은 아래로부터의 조직화 동력과 서비스연맹의 위로부터의 지원이 결합됨으로써 유통서비스 부분에서의 조직화 성과를 낳았으며, 서비스 유통산업에 특유한 의제들을 발굴함으로써 동력을 유지할 수 있었다. 또한 적절한 이슈 프레이밍을 통해 시민사회 운동단체들과 연계함으로써 전술의 유효성을 제고할 수 있었다. 특히 백화점 판매직 노동조합 교섭과정에서 확립된 패턴교섭은 업계 전반에 노동조합의 효과성과 파급효과를 미칠 수 있는 가능성을 입증하였다. 로레알에서 쟁취한 교섭 결과를 업계 전반의 강제적 비교준거로 확산시켜 다른 사업장의 노동자들에게도 유사한 혜택이 제공되도록 한 것이다. 이로써 감정노동수당과 감정휴가 신설, 악성고객 응대 등의 요구를 업계 전반의 이슈로 확장하고 서비스 노동자들의 정신적·육체적 건강권 보호를 산업 전반의 스탠다드(standard)로 확립할 수 있는 기반을 마련하였다.

그러나 향후 지속적인 조직 확대와 성과를 이루기 위해 서비스 유통 부문 노동조합은 한계와 도전(challenges)을 극복하고 새로운 과제를 실천해야 한다. 먼저, 이들 노조에서 공통적으로 발견할 수 있는 것은 저임금, 열악한 노동조건 및 복리후생제도, 불법 부당노동행위의 만연에 대해 조직 구성원들이 매우 강한 불만을 가지고 있었다는 것이다. 노동조합이 설립되기 전까지는 가시화되어 있지 않았던 이와 같은 누적된 공분이 초기 조직화 과정에서의 강한 원동력이 되었던 것은 분명하다. 이렇듯 광범위하고도 깊게 내재되어 있던 불만은 노동조합 조직화의 필요조건 중 하나였지만, 조직 설립 이후 미조직된 조직 구성원들을 신규로 조직화하는 데 있어서는 충분조건이 될 수 없다. 이와 관련하여 Kochan(2003)은 구성원의 불만에 입각한 표준적 조직화 모델은 광범위한 미조직 멤버를 조직화하는데 더 이상 유용하지 못한 모델이라고 주장한다. 조합원을 새로 충원하고 유지하기 위해서는 단지 불만과 불신의 문턱 값(threshold level)에 의존할 것이 아니라 광범위한 서비스와 혜택을 제공함으로써 조합에 가입해야 할 적극적(positive) 이유를 제공해야 한다는 것이다. 그러므로 조직성과를 설명하는 두 번째 요인인 구성원의 니즈(needs)에 대한 민감성 유지 및 이러한 이해관심에 밀착된 교섭 아젠다의 발굴과 확장이 지속적으로 요구된다.

그러나 유통 산업의 특성상 멤버 밀착형 실태 파악을 통해 조합원들에게 필요한 혜택과 서비스를 제공하는 노동조합의 ‘서비스 모델’이 하나의 사업장 내에서의 단체교섭 구조 내에서만 확립, 확산된다면 그 한계는 분명하다. 유통업계는 정규직과 직접고용 비정규직 외에 파견업체 비정규직들이 다수 존재한다. 현재 백화점 면세점 판매직 노동조합과 B사 노동조합은 모두 기업별 노조로 조직되어 있어 미조직 간접고용 비정규직을 조직화할 수 없는 구조적 한계를 지니고 있다.

“실제 마트에서 보면 정규직 직접고용 비정규직 다 합친 직영보다 훨씬 많은 숫자가 협력업체 직원이거든요. 그런데 이 사람들을 담을 수 있는 그릇이 없는 거죠. B사 노조가 이제 2000명인데 전체 직원은 2만명 정도 되요. 그러면 10% 조직인 셈인데 이 10%가 협력업체 직원까지 보호해줄 수 없는 거죠. 자기들도 힘이 10%밖에 안 되기 때문에...그래서 마트노조라는 틀로 함께 책임지는 구조를 만들어야 한다고 봅니다. 대형마트의 조직 확대는 직영들만으로는 한계가 분명하기 때문이죠.” (서비스연맹 노동조합 간부 인터뷰)

그런데 이처럼 간접고용 비정규직은 기업별 노조의 외부에 있기 때문에 단사 노조가 자사와 맺는 단체협약안의 적용 범위에서도 벗어나 있다. 현재 유통 산업 내에는 저임금과 고용불안이라는 악조건 속에서 노동인권의 사각지대에서 보호받지 못하고 있는 다수의 간접고용 비정규직이 존재하는데, 현재 노동조합의 조직구조로는 이들의 이해를 대변할 수 없는 것이다. 그러므로 진정한 의미의 대표성 갭을 극복하기 위해서는 이들을 조직화할 수 있는 새로운 체계를 확립하는 것이 필요하다.

이를 위해 우선적으로는 백화점 면세점 판매직 소산별, 마트 소산별 전망을 가지고 실질적 토대를 구축하는 것이 필요하다. 백화점 면세점 판매직 노동조합은 패턴교섭을 통해 화장품 판매직 노동시장 전체를 대상으로 임금경쟁을 배제하고 상향평준화된 혜택을 제공하고자 하고 있다. 그러나 그 적용범위는 현재 노동조합으로 조직되어 있는 정규직 사원들에게 주로 한정되어 있어서 그 대상을 확대할 필요가 있다. 그러므로 판매직 노동조합 간 교섭시기를 맞추고, 교섭 의제 및 노동조합 활동과 관련된 조율과 조정을 확대하면서 판매직 소산별 노조로 전환해나가는 것이 필요하다. 마트의 경우는 20여개의 유통업체가 체인스토어협회를 만들어서 유통 노하우나 교류 사업을 하고 있기 때문에 마트 소산별 노조를 건설하여 체인스토어 협회를 교섭 파트너로 세우는 다수 사용자 교섭구조(multi employer bargaining structure)를 만들어내야 한다. 그리고 이와 같은 소산별 노조가 개별 사업장 차원의 권리와 보호를 추구하던 전통적 조직 모델을 넘어서서 동일 업종 노동시장 내에 존재하는 노동자들에게 초기업적 서비스와 혜택을 제공할 수 있을 때 비로소 광범위한 미조직 비정규직의 조직화가 가능할 것이다.

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abstract

Union Responses to the Representation Crisis in Retail Sector:
The Organizing Cases of Two Service Unions

Heiwon Kwon

The union representation crisis has grown along with the decline of union. One of the reasons for the decline can be found in the union representation gap in service sector. Unionization rates have traditionally been weaker in the sector, yet the sector is marked by high rates of growth both in terms of industry and employment. Hence unless trade union movements are capable of organizing the sector, it could not reverse the move towards further decline. The Korean unions have not been very successful in organizing the retail sector. Yet, recent examples of organizing salesperson at duty-free shops of A company and retail workers at B retail chain can be illustrated as relatively successful cases. This articles tries to explain the reasons for the success to draw implications for the future organizing. Four factors are identified as critical: 1. the combination of bottom up organizing drive with the support of the confederation of service unions, 2. The establishment of the scope and the contents of bargaining agenda based on the responsiveness to the needs and interests of its constituencies, 3. the establishment of pattern bargaining, 4. effective issue framing and coalition building strategies. Despite the successful components, organizing retail sector is still faced with several challenges that come from the difficulties in organizing non standard workers. Hence service unions need to develop strategies that could organize the whole labor market across different work sites and companies, and establish multi-employer bargaining structure.

Keywords: union representation crisis, union organizing in retail sector, organizing
strategies, pattern bargaining, coalition building.